| |
PBL Consulting utilise un contrôle de gestion informatisé de la
production. En voici quelques raisons :
La révolution nippone a donné la priorité à la demande et non à
l'offre. On retourne le principe: coûts + bénéfices = prix de vente,
pour aboutir à la relation: prix de vente _ coûts = bénéfices, décrite
par S. Shingo (Toyota).
De cela résulte un certain nombre de règles qui s'enchaînent: les
bénéfices ne peuvent être obtenus que par la réduction des coûts,
qui ne peut elle-même être réalisée que par l'élimination du gaspillage;
les stocks, constituant d'énormes gaspillages, doivent être éliminés
(notion de production à bon escient); le primat donné aux commandes,
c'est-à-dire à la demande réelle, implique une production par petits
lots et un raccourcissement considérable du délai de production;
enfin, une production diversifiée et en petites quantités nécessite
un renouvellement plus rapide des machines, ainsi que l'élimination
des défaillances de celles-ci et des produits défectueux.
Les impératifs du "stock zéro" et du "défaut zéro" ont amené les
constructeurs à structurer leur réseau de sous-traitance sur la
base du principe des flux tendus, encore appelé just in time. Après
sélection des fournisseurs, on fabrique ainsi ce qui est nécessaire
et au moment nécessaire. Le kanban, défini comme un système d'information
contrôlant harmonieusement les quantités produites dans chaque séquence
de production, constitue le moyen matériel de réaliser le système
en flux tendus. Dans celui-ci, l'aval commande l'amont: les demandes
déclenchent les fabrications du modèle, qui détermine la commande
des pièces finies, qui engendre la commande des fournitures...
Simple manipulation de fichiers de stock au début, le kanban s'informatise
de plus en plus. L'ordinateur permet en effet d'accélérer, d'une
part, les relations avec les fournisseurs sous-traitants et les
clients et, d'autre part, le lancement de chaînes de montage au
sein des ateliers. Chez Toyota, par exemple, il faut trois jours
pour lancer les fabrications, contre un mois dans les années 1970.
Par ailleurs, l'automatisation des chaînes de production contribue
évidemment à la flexibilité des installations et à la qualité des
produits requis. Des obstacles peuvent néanmoins surgir en raison
du coût élevé des installations nouvelles et un système automatisé
doit rester souple vis-à-vis des produits et de sa propre évolution.
L'adoption du système en flux tendus modifie des relations entre
les constructeurs et leurs fournisseurs. Il s'agit de transformer
les anciennes pratiques d'achats - domination technologique et commerciale
absolue des donneurs d'ordre, contrats à court terme - en relations
de confiance, fondées sur la durée et sur un partage des responsabilités.
Les délégations de responsabilité sont multiples. Les fournisseurs
se voient confier la conception et la fabrication de fonctions complètes:
le freinage, l'électronique de contrôle, l'éclairage, la signalisation,
le chauffage, la climatisation, les sièges... Cette approche modulaire
structure de fait le secteur des équipements en fournisseurs de
premier rang, responsables des fonctions, et fournisseurs et sous-traitants
de deuxième ou de troisième rang, qui approvisionnent les premiers
en pièces détachées et composants pour l'assemblage. Les équipementiers
de premier rang doivent livrer des ensembles en niveau optimal de
qualité, ayant réalisé eux-mêmes les contrôles. Ils sont aussi responsables
de la gestion des flux de livraison pour satisfaire les contraintes
de temps et la réduction progressive mais continue de leurs prix
réels.
En échange de ces transferts de responsabilité, les constructeurs
offrent, d'une part, des garanties de contrats d'approvisionnement
à long terme - souvent pour la durée de vie d'un modèle particulier
- et, d'autre part, une association étroite à leurs travaux d'études
et de développement de nouveaux types de véhicules, donc une certaine
assurance de continuité.
Allant jusqu'à devenir les promoteurs de nouvelles fonctions telles
que les télécommunications embarquées ou les systèmes de sécurité
et de protection de véhicules, les équipementiers doivent acquérir
une taille suffisante.
En Europe, par exemple, on observe une "débalkanisation" du secteur,
l'activité internationale dépassant, pour les plus importants d'entre
eux, leurs ventes nationales; par ailleurs, trois grands groupes
se constituent: Bosch, Magneti-Marelli de Fiat (avec Jaeger et Solex)
et le groupe Benedetti (Valeo et Neiman). Mais la dimension européenne
ne suffit plus: le fournisseur doit avoir une dimension internationale,
à l'exemple de Valeo qui, après avoir acquis la licence de la société
nippone Mitsuba, fournit depuis 1990 entre 70 000 et 100 000 démarreurs
à l'usine Rover qui fabrique les Honda Concerto.
PBL Consulting s'appuie sur ces exemples de grands comptes comme
Valéo pour amorcer sa politique de "Global
Structure for Connecting System" Le but étant toujours de visionner
les problèmes inhérent à chaque structure interne pour créer une
couche intermédiaire structurante qui permettra sur des systèmes
hétérogènes (dû aux problèmes de sociétés, langues, fournisseurs,
moyens de production …) de fournir l'information nécessaire au reporting.
|
|
